Kdo je dober menedžer in katere delovne skupine so učinkovite

Pametnejši, hitrejši, boljšiPo kon­ča­nem štu­diju se je Julia zapo­slila pri Googlu in postala čla­nica nje­gove sku­pine za kadro­vsko ana­li­tiko. Ta sku­pina je bila zadol­žena za pro­u­če­va­nje vseh vidi­kov tega, kako zapo­sleni pora­bljajo delovni čas. Julia je našla svoje poslan­stvo v ugo­ta­vlja­nju, zakaj se lju­dje obna­šajo tako, kot se, in njeno delo se je nasla­njalo na ogro­mno mno­žico zbra­nih podat­kov. Revija Fortune je šest­krat uvr­stila Google v vrh naj­bolj­ših delo­da­jal­cev v ZDA. Direktorji pod­je­tja so menili, da je to posle­dica tega, da je Google kljub temu, da je postal mega­kor­po­ra­cija s 53.000 delavci, name­njal ogro­mno virov in ener­gije spre­mlja­nju pro­duk­tiv­no­sti in zado­volj­stva na delov­nem mestu. Skupina za kadro­vsko ana­li­tiko, ki spada v Googlovo divi­zijo za člo­ve­ške vire, je poma­gala pre­ver­jati, ali so zapo­sleni zado­voljni s svo­jimi nad­re­je­nimi in s sode­lavci, ali se poču­tijo pre­o­bre­me­njene, ali imajo dovolj inte­lek­tu­al­nih izzi­vov, ali so ustre­zno pla­čani, ali zmo­rejo urav­no­ve­siti poklicno življe­nje z zaseb­nim in še mnogo dru­gega. Njen odde­lek je sve­to­val pri anga­ži­ra­nju in odpu­šča­nju delav­cev ter opo­zar­jal, kdo si zasluži napre­do­va­nje in kdo je morda napre­do­val pre­hi­tro. V času, pre­den se je sku­pini pri­dru­žila Julia, so kadro­vski ana­li­tiki že vedeli, da mora Google šti­ri­krat inter­vju­vati kan­di­data za službo, da bo s 86-odstotno goto­vo­stjo ugo­to­vil, ali je pri­me­ren zanje. Oddelek je pri vod­stvu uspe­šno izpo­slo­val podalj­ša­nje pla­ča­nega poro­dni­škega dopu­sta z dva­naj­stih na osem­najst tednov, ker so jim raču­nal­ni­ški modeli poka­zali, da bi to za pet­de­set odstot­kov zmanj­šalo ver­je­tnost, da bodo matere po porodu dale odpo­ved. Skratka, ta odde­lek je bil zadol­žen, da izboljša življe­nje zapo­sle­nih pri Googlu in poveča nji­hovo pro­duk­tiv­nost. Njegovi člani in čla­nice so menili, da je mogoče raz­re­šiti sko­raj vsako uganko glede člo­ve­škega obna­ša­nja, če pri­do­bijo dovolj empi­rič­nih podatkov.

Odlomek iz prav­kar izdane knjige Pametnejši, hitrejši, boljši Charlesa Duhigga. Objavljeno z dovo­lje­njem založbe UMco.
Največji zalo­gaj, s kate­rim se je ta odde­lek ukvar­jal v zadnjih letih – dokler ga niso raz­krili v jav­no­sti, so ga s šifro poi­me­no­vali pro­jekt Kisik –, je obrav­na­val vpra­ša­nje, zakaj so neka­teri mene­džerji učin­ko­vi­tejši od dru­gih. Na koncu so raz­i­sko­valci iden­ti­fi­ci­rali osem bistve­nih mene­džer­skih veščin.1 »Projekt Kisik je bil neznan­sko uspe­šen,« je rekel Abeer Dubey, direk­tor oddelka za kadro­vsko ana­li­tiko. »Pomagal nam je raz­ja­sniti, kaj ločuje odlične mene­džerje od pov­preč­nih in kako lahko pov­preč­nim poma­gamo pri razvoju.« Projekt je bil tako kori­sten, da je Google zače­njal z novim veli­kim pro­jek­tom, tokrat ime­no­va­nim Aristotel, ravno v času, ko se je tam zapo­slila Julia.

Dubey in nje­govi kolegi so opa­zili, da je veliko Googlovih delav­cev v anke­tah ome­njalo pomemb­nost nji­ho­vih ožjih delov­nih sku­pin. »Pravili so, da imajo odlič­nega šefa, le da se v pro­jek­tni sku­pini ne uja­mejo, ali pa da nji­hov šef sicer ni naj­boljši, ven­dar je ekipa tako močna, da je to ne ovira,« je nada­lje­val Dubey. »To nam je odprlo oči, kajti pro­jekt Kisik se je osre­di­nil na vode­nje, zane­ma­ril pa je delo­va­nje ekip ozi­roma kakšna je opti­malna meša­nica razno­vr­stnih čla­nov.« Dubey in nje­govi kolegi so hoteli zgra­diti ide­alno ekipo. Julio so vklju­čili v novi projekt.

Projekt se je začel s teme­lji­tim pre­gle­dom dote­da­nje znan­stvene lite­ra­ture s tega podro­čja. Nekateri avtorji so menili, da ekipe funk­ci­o­ni­rajo naj­bo­lje, če vse­bu­jejo pri­bli­žno enako eks­tra­ver­ti­rane ali intro­ver­ti­rane člane, drugi pa so zago­var­jali pri­so­tnost obo­jih in rav­no­težje med njimi. Nekatere štu­dije so izpo­sta­vljale pomen podob­nih oku­sov in hobi­jev pri čla­nih, spet drugi pa so hva­lili diver­zi­teto zno­traj sku­pin. Omenjeno je bilo, da bi ekipe morali sesta­vljati lju­dje, ki radi sode­lu­jejo; po drugi strani pa tudi, da so ekipe uspe­šnejše, če obstaja med člani zdrava tek­mo­val­nost. Skratka, lite­ra­tura je bila polna raz­lič­nih zami­sli in domnev.

Člani pro­jek­tne sku­pine Aristotel so nada­lje­vali s 150 urami inter­vju­jev z Googlovimi usluž­benci. Spraševali so jih, čemu oni pri­pi­su­jejo učin­ko­vi­tost sku­pin­skega dela. »Naučili smo se, da je mar­si­kaj v očeh samega opa­zo­valca,« je rekel Dubey. »Neka sku­pina je lahko nav­zven videti kot zelo dobro delu­joča, toda vsi njeni člani so nesrečni.« Sčasoma so sesta­vili kri­te­rije za mer­je­nje učin­ko­vi­to­sti sku­pin, ki so teme­ljili na zuna­njih dejav­ni­kih (npr. ali je sku­pina dose­gla posta­vljene pro­dajne cilje) in na notra­njih dejav­ni­kih (npr. kako pro­duk­tivne so se poču­tili njeni člani). Potem so Aristotelovci začeli meriti vse, kar so lahko. Preverjali so, koliko časa se sode­lavci dru­žijo v pro­stem času in kako si delijo opra­vila. Risali so zaple­tene dia­grame, kako se pre­kri­vajo član­stva v raznih sku­pi­nah, in jih pove­zo­vali s sta­ti­stič­nimi podatki sku­pin, ki so pre­se­gale posta­vljene cilje. Proučevali so, koliko časa sku­pine delu­jejo in ali zasto­pa­nost spo­lov med član­stvom vpliva na učinkovitost.

Ne glede na to, kako so raz­vr­stili podatke, pa niso mogli najti pra­vil – ozi­roma sploh kakr­šnih­koli doka­zov, da je sestava sku­pine kore­li­rana z uspe­šno­stjo. »Pregledali smo sto osem­de­set sku­pin v našem pod­je­tju,« je pove­dal Dubey. »Imeli smo ogro­mno podat­kov, ven­dar v njih nič kon­kre­tnega ni kazalo, da bi bilo bistvo v kom­bi­na­ciji oseb­no­stnih tipov, veščin ali oza­dij. V tej enačbi spre­men­ljivka ‘kdo’ sploh ni bila pomembna.«

Nekatere odlične Googlove sku­pine so na pri­mer sesta­vljali pri­ja­te­lji, ki so se zunaj službe dru­žili pri špor­tnih dejav­no­stih, v dru­gih pa se člani zunaj sej­nih sob tako rekoč sploh niso poznali. Nekatere sku­pine so imele močne vodi­te­lje, v dru­gih so bili člani ena­ko­pravni. Najbolj nera­zu­mljivo pa je bilo, da sta vča­sih dve sko­raj enaki sku­pini, kate­rih član­stvo se je v veliki meri pre­kri­valo, izka­zo­vali zelo raz­lično učin­ko­vi­tost. »Pri Googlu smo dobri v raz­po­zna­va­nju vzor­cev,« je rekel Dubey. »Tu pa jih nismo uspeli najti.«

Zato so v pro­jektu Aristotel posku­sili z dru­gač­nim pri­sto­pom. V lite­ra­turi so bila tudi poro­čila raz­i­skav o »nor­mah« sku­pin­skega dela. »Vsaka sku­pina sča­soma raz­vije kolek­tivne norme pri­mer­nega obna­ša­nja,« so zapi­sali psi­ho­logi, avtorji članka v reviji Sociology of Sport Journal. Norme so tra­di­cije, stan­dardi vede­nja in nena­pi­sana pra­vila, ki krmi­lijo naše delo­va­nje. Ko ekipa doseže neiz­go­vor­jeni kon­senz, da je izo­gi­ba­nje nestri­nja­nju vre­dno več od debate, je pri tem na delu ena od takih norm. Če dina­mika v ekipi spod­buja raz­lič­nost mnenj in zavrača čre­dni nagon, je v igri neka druga norma. Člani se morda kot posa­me­zniki obna­šajo na neki način – denimo, da se upi­rajo avto­ri­te­tam ali pre­fe­ri­rajo samo­stojno delo –, toda pogo­sto se zno­traj sku­pine podre­dijo nje­nim nor­mam, ki pre­gla­sijo posa­me­zni­kove zna­čil­no­sti in zago­to­vijo nje­govo podre­je­nost ekipi.

Aristotelovci so se vrnili k zbra­nim podat­kom in jih ponovno ana­li­zi­rali, tokrat v iska­nju norm. Ugotovili so, da so neka­tere ekipe izrecno dovo­lje­vale sega­nje dru­gemu v besedo. Druge so pred­pi­so­vale vrstni red govor­cev. V tre­tjih so pra­zno­vali roj­stne dneve čla­nov in sestanke zače­njali z nekaj minu­tami nefor­mal­nega kle­peta. Spet druge sku­pine so se takoj lote­vale dela. V neka­te­rih sku­pi­nah so eks­tra­ver­ti­rani člani na sre­ča­njih raz­bi­jali mono­to­nost dela, v dru­gih pa so intro­ver­ti­rani člani takoj po začetku sestanka izsto­pili iz svoje »lupine«.

Podatki so poka­zali, da so neka­tere norme v sku­pi­nah redno kore­li­rane z visoko učin­ko­vi­to­stjo nji­ho­vega dela. Neki inže­nir je na pri­mer anke­tar­jem pove­dal, da je nje­gova vodja »nepo­sre­dna in odkrita, kar ustvarja varno ozra­čje, v kate­rem si člani upajo tve­gati z drznimi ide­jami. /…/ Vzame si čas tudi za to, da nas pov­praša, kako smo, ali nam lahko kako pomaga ozi­roma nas pod­pre.« Ta sku­pina je bila med naj­u­spe­šnej­šimi v Googlu.

Neki inže­nir iz druge sku­pine je pove­dal, da nje­gov vodja »slabo obvla­duje čustva. Pogosto zga­nja paniko zaradi malen­ko­sti in si poskuša pri­svo­jiti nad­zor nad opra­vili. Nikakor ne bi hotel voziti avta z njim na sovo­zni­ko­vem sedežu, saj bi se ves čas bal, da bo zgra­bil za volan in pov­zro­čil pro­me­tno nesrečo.« Ta sku­pina ni dobro delovala.

Največ pa so inter­vju­vanci govo­rili o tem, kako se v raznih sku­pi­nah poču­tijo. »Zvenelo mi je znano, morda zaradi izku­šenj z Yala,« je rekla Julia. »V neka­te­rih sku­pi­nah sem bila čisto izčr­pana, druge pa so me pol­nile z energijo.«

Nabralo se je veliko pod­lage za sklep, da so prav norme pri tim­skem delu naj­po­memb­nejše za emo­ci­o­nalno izku­šnjo sode­lu­jo­čih čla­nov. Psihologi z uni­verze v Oregonu, Yala, Harvarda in Berkeleyja so ugo­to­vili, da norme vpli­vajo na to, ali se poču­timo varno, nego­tovo, vzne­mir­jeno, moti­vi­rano ali ogro­ženo od sočla­nov. Julijina štu­dij­ska sku­pina na Yalu je bila zanjo izčr­pa­va­joča, ker so se člani pre­ri­vali za vodilno vlogo, ker so bili pod stal­nim pri­ti­skom, da se morajo izka­zo­vati z zna­njem, in zaradi težnje h kri­ti­zi­ra­nju dru­gih. Nasprotne pa so bile norme v njeni tek­mo­valni ekipi: nav­du­še­nje nad zami­slimi kole­gov, odso­tnost kri­ti­zi­ra­nja, spod­bu­ja­nje sočla­nov, da pre­vze­majo pobude ali pa delu­jejo bolj v ozadju, če jim tako bolj ustreza. Zato so se vsi v ekipi poču­tili neo­bre­me­njeni in so pri­ja­telj­sko sode­lo­vali. Koordinacija med njimi je pote­kala brez zapletov.

Člani pro­jekta Aristotel so skle­nili, da so sku­pin­ske norme pravi odgo­vor na vpra­ša­nje, kako izbolj­šati sku­pin­sko delo v Googlu. »V podat­kih se je končno poka­zala rdeča nit,« je razlo­žil Dubey. »Posvetiti se je treba vpra­ša­nju kako, ne pa kdo

Seveda je ostalo vpra­ša­nje, katere norme so naj­po­memb­nejše. Googlovi raz­i­sko­valci so jih iden­ti­fi­ci­rali več deset, za katere so sumili, da so pomembne – in vča­sih so si bile med seboj v naspro­tju. Je bolje, da je vsa­kemu članu dovo­ljeno govo­riti, koli­kor hoče, ali naj raz­pravo usmerja avto­ri­ta­tivni vodja? Je bolje, da člani odkrito spre­go­vo­rijo o nestri­nja­nju ali naj se poskuša kon­flikte mini­mi­zi­rati? Katere norme so ključne?


***

Poleti 2015 so imeli člani Googlovega pro­jekta Aristotel za seboj že dve leti inter­vju­jev, anke­ti­ra­nja, ana­li­zi­ra­nja in sta­ti­stič­nih obde­lav zbra­nih podat­kov. Preverili so na tisoče ele­men­tov in napi­sali več deset raču­nal­ni­ških pro­gra­mov, ki so iskali trende in vzorce v podat­kih. Končno so bili pri­pra­vljeni pred­sta­viti svoja odkri­tja kole­gom v pod­je­tju.
Sklicali so sesta­nek na sedežu pod­je­tja v Mountain Viewju. Udeležilo se ga je več tisoč zapo­sle­nih, še mnogo več pa jih je dogo­dek spre­mljalo prek inter­nih video pove­zav. Laszlo Bock, direk­tor Googlovega podro­čja člo­ve­ških virov, je sto­pil na oder in se pri­so­tnim zahva­lil za ude­ležbo. »Najpomembnejše, kar boste odne­sli od dana­šnje pred­sta­vi­tve, je, da je bolj pomembno, kako ekipe delu­jejo, kot pa, kdo jih sesta­vlja,« je začel.

Malo pred začet­kom pred­sta­vi­tve sem govo­ril z njim. »Vsi smo zave­ro­vani v neki trdo­vra­ten mit,« mi je pove­dal Bock. »Mislimo, da potre­bu­jemo super­z­vez­dnike. Toda naše raz­i­skave niso potr­dile tega. Lahko namreč vza­memo ekipo pov­preč­ne­žev, a če jih nau­čimo, kako sode­lo­vati na pravi način, bodo zmo­gli mar­si­kaj, kar super­z­vez­dni­kom ne bo uspelo. Potem so tu še drugi miti, kot na pri­mer da morajo biti pro­dajni timi vodeni dru­gače kot timi inže­nir­jev, ali da naj­boljši timi vedno dose­žejo kon­senz o vsaki stvari, ali da visoko učin­ko­viti timi potre­bu­jejo veliko nalog, da osta­nejo v formi, ali da morajo biti člani timov tudi geo­graf­sko skupaj.«

»Zdaj lahko rečemo, da to ne drži. Podatki doka­zu­jejo, da za dobre ekipe veljajo uni­ver­zalne zna­čil­no­sti. Pomembno je, da se vsak član počuti, da je upo­šte­van, ob tem pa ni ključno, da res gla­suje pri odlo­ča­nju. Tudi koli­čina dela ali fizična bli­žina nista pomembni. Ključni sta upo­šte­va­nost čla­nov in soci­alna občutljivost.«

Bock je na pro­jek­torju nizal podobe, ki so pred­sta­vljale rezul­tate pro­jekta Aristotel. »Ključnih je pet norm sku­pin­skega dela,« je pove­dal občinstvu.

Ekipe morajo ver­jeti, da je nji­hovo delo pomembno.
Vsak član ekipe mora ver­jeti, da je nje­gov posa­mični pri­spe­vek pomem­ben.
Ekipe potre­bu­jejo jasne cilje in defi­ni­rane vloge.
Člani ekip morajo vedeti, da se lahko zane­sejo drug na dru­gega.
In glavno: v eki­pah mora vla­dati psi­ho­lo­ška varnost.

Da bi ustva­rili psi­ho­lo­ško var­nost, je nada­lje­val Bock, morajo vodje sku­pin demon­stri­rati pra­vilno obna­ša­nje. Google je sesta­vil seznam napot­kov. Vodje ne smejo pre­ki­njati kole­gov, med­tem ko govo­rijo, kajti to bi vzpo­sta­vilo normo sega­nja v besedo. Dokazati morajo, da pozorno poslu­šajo, s tem, da povza­mejo, kaj je pove­dal posa­me­zni govo­rec. Priznati morajo, kadar česa ne vedo. Opogumljajo naj člane, da se ogla­sijo, kadar so zaradi česa vzne­mir­jeni, in spod­bu­jajo naj kolege, da se na fru­stra­cije odzo­vejo brez obso­ja­nja. Konflikte zno­traj sku­pine naj raz­re­šu­jejo z odkri­tim pogo­vo­rom.
Na seznamu je bilo na ducate podob­nih tak­tik. Vse pa se je, v gro­bem, doti­kalo dveh splo­šnih načel: ekipe uspe­vajo, kadar vsak član ve, da se lahko oglaša, in kadar člani upo­šte­vajo občutke svo­jih kolegov.

»Veliko je malen­ko­sti, ki jih lahko opravi vodja,« mi je pove­dal Abeer Dubey. »Na sestanku lahko vodja počaka, da govo­rec pove vse, kar se je name­nil, ali pa ga pre­kine, rekoč: ‘Naj vas nekaj vpra­šam.’ Kako naj se vodja odzove, kadar je neki član vzne­mir­jen? Gre za obču­tljive zadeve, ki pa imajo lahko veli­kan­ski uči­nek. Vsak tim je pose­ben, in ni redko, da se v pod­je­tjih, kot je Google, pro­daj­niki ali inže­nirji borijo za stvari, v katere ver­ja­mejo. Toda treba je imeti prave norme, da so raz­prave pro­duk­tivne, ne pa destruk­tivne. V naspro­tnem pri­meru se ekipe nikoli ne okrepijo.«


***

Izkaže se, da so nena­pi­sana pra­vila, ki odlo­čajo, ali bo sku­pina uspe­šna, pov­sod enaka. Na videz ni podob­no­sti med tem, kako inve­sti­cij­ski ban­čniki koor­di­ni­rajo svoje delo, in tem, kako si opra­vila raz­de­lijo medi­cin­ske sestre na orto­pe­diji. Konkretne norme bodo zaradi tega pre­cej razno­like. Toda vse uspe­šne ekipe imajo sku­pno zna­čil­nost: obču­tek psi­ho­lo­ške var­no­sti. Uspevajo zato, ker člani čutijo, da lahko zau­pajo drug dru­gemu, da lahko govo­rijo odkrito in brez strahu pred posle­di­cami. Vsi člani so upo­šte­vani in izka­zu­jejo »posluh« za potrebe in obču­tja sočlanov.

Vodja tima je tisti, ki pri­pravi pod­lago za nasta­nek psi­ho­lo­ške var­no­sti. Če vodite kakr­šno­koli sku­pino – na delov­nem mestu, v špor­tnem klubu, v cer­kvi ali dru­gje –, pomi­slite, kaj s svo­jim obna­ša­njem spo­ro­čate čla­nom. Spodbujate vse člane k sode­lo­va­nju? Nagrajujete naj­gla­snejše? Dajete vzor s pazlji­vim poslu­ša­njem? Izkazujete posluh do obču­tij in zami­sli dru­gih čla­nov ali pa imate svojo odloč­nost za izgo­vor, da vam ni treba biti pozoren?

Vedno se naj­dejo razlogi za rav­na­nja, ki rušijo psi­ho­lo­ško var­nost. Pogosto je bolj učin­ko­vito, če pre­ki­nemo raz­pravo, ki ne vodi nika­mor, da se na hitro odlo­čimo, da poslu­šamo tistega, ki naj­več ve, ostale pa pro­simo, naj bodo tiho. Toda rezul­tati ekipe bodo odraz njene interne kul­ture, pa naj bo ta dobra ali slaba. Vse več raz­i­skav doka­zuje, da je psi­ho­lo­ška var­nost morda krat­ko­ročno manj učin­ko­vita, ven­dar daje na dolgi rok boljše rezultate.

Če moti­vi­ra­nost izvira iz občutka nad­zi­ra­nja lastnega življe­nja, potem je psi­ho­lo­ška var­nost ključni ele­ment, na kate­rega moramo biti pozorni, ko se posa­me­zniki zdru­žu­jejo v sku­pine. V sku­pini ne bo zado­ščala le odlo­če­nost člana, da bi pre­vzel nad­zor. Prevratniška deja­nja lahko delu­jejo pri posa­me­zni­kih, ne pa, če vodimo skupino.

Ko se lju­dje zdru­žijo v sku­pino, moramo vča­sih pre­dati nad­zor dru­gim. Skupinske norme so prav to: posa­me­zniki pro­sto­voljno pre­da­jajo del nad­zora sočla­nom. Toda to deluje le, če vedo, da si lahko med­se­bojno zau­pajo. Uspešno je le, kadar so člani psi­ho­lo­ško varni.

Za vodje sku­pin je torej bistveno, da ustre­zno opol­no­mo­čijo člane. Nekateri vodi­te­lji timov pri Googlu si na seznamu ude­le­žen­cev ozna­ču­jejo, koli­ko­krat je kdo spre­go­vo­ril, in sesta­nek kon­čajo šele, ko so klju­kice na seznamu pri­bli­žno urav­no­te­žene. Kot člani sku­pine pa pre­da­jamo nad­zor tako, da resnično poslu­šamo – kadar pono­vimo, kar je nekdo izre­kel, ali ko se nave­žemo na pri­pombe dru­gih, ko poka­žemo, da nam je mar, če je kdo vzne­mir­jen, name­sto da to igno­ri­ramo. Kadar spre­je­mamo pre­soje sočla­nov, jim dajemo vedeti, da nji­hove ideje jemljemo za svoje in jim pode­lju­jemo nad­zor – tako nastaja psi­ho­lo­ška varnost.

 

NADALJEVANJE: Uvod (prvih 30 strani) in še več o knjigi Pametnejši, hitrejši, boljši.

Naprej h knjigam…

  1. V pro­jektu Kisik so ugo­to­vili, da je dober mene­džer tisti, ki: 1) je dober tre­ner, 2) opol­no­moči sode­lavce in se ne ukvarja s podrob­nostmi, 3) izraža zani­ma­nje in skrb za poču­tje podre­je­nih, 4) je usmer­jen k rezul­ta­tom, 5) posluša in ne skriva infor­ma­cij, 6) pomaga podre­je­nim pri razvoju nji­ho­vih karier, 7) ima jasno vizijo in stra­te­gijo, 8) ima ključno teh­nično zna­nje.
Ta članek je bil objavljen v kategoriji psihologija z značko .

Komentiraj

Tvoj email ne bo nikoli objavljen ali predan naprej. Nujna polja so označena z *

*
*

Lahko uporabiš te HTML značke in lastnosti: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Na tej strani uporabljamo piškotke! Z uporabo te spletne strani se strinjate s pogoji uporabe piškotov na vašem računalniku! Podrobnosti preverite tukaj . x